THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD)

1. Giới thiệu chung

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC, sau đây gọi tắt là Thẻ điểm hay BSC) là một tập hợp các thước đo hiệu suất (để đánh giá kết quả hoàn thành công việc) bắt nguồn từ Chiến lược của tổ chức, thể hiện thông qua 1 hệ thống thẻ điểm được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân. Mỗi Thẻ điểm gồm 4 Viễn cảnh (Trụ cột, Phương diện, Perspective), bao gồm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát triển. Trong mỗi trụ cột lại  bao gồm nhiều thước đo hiệu suất, chúng vừa là công cụ đánh giá, truyền đạt kết quả công tác vừa là công cụ dẫn dắt hiệu suất, thu hút nỗ lực từ nhân viên đến giám đốc để từ đó thực thi thành công Chiến lược.

Thẻ điểm cân bằng là một phương pháp “3 trong 1”: 1 hệ thống đo lường hiệu suất, 1 công cụ truyền thông (hay giao tiếp) hiệu quả và là 1 phương pháp quản lý Chiến lược hữu hiệu trong tổ chức. Xuất phát từ vấn đề đã được phát hiện là phần lớn doanh nghiệp thất bại trong thực  thi và quản lý Chiến lược của mình, Thẻ điểm cân bằng của 2 tác giả Robert S.Kaplan và David Norton đã ra đời vào đầu những năm 1990, được Tạp chí Harvard Business Review đã đánh giá là 1 trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20. Hiện nay nó đã và đang được áp dụng rất mạnh mẽ trên thế giới và tại Việt Nam. Thẻ điểm cân bằng là một sự bổ sung rất tốt để có thể khắc phục được các hạn chế của các phương pháp đã nêu.

Thực hiện được đo lường hiệu suất sẽ giúp doanh nghiệp có thể đo lường, đánh giá,giám sát được kết quả hoạt động của các khía cạnh cốt yếu trong doanh nghiệp, từ đó cho phép nâng cao năng suất không ngừng. Mặt khác, hệ thống này là một công cụ giao tiếp hiệu quả trong doanh nghiệp – một tác nhân quan trọng trong cải tiến năng suất, đồng thời giúp quản lý Chiến lược một cách hữu hiệu – một vấn đề rất gai góc trong quản trị doanh nghiệp hiện nay.

2. Mục đích

Nhằm xây dựng một hệ thống các Thẻ điểm (từ cấp độ cao nhất đến thấp nhất và đến từng cá nhân), trong đó xác định Viễn cảnh (Perspective), Mục tiêu (Objective), Thước đo (Indicator), Chỉ tiêu (Target), Sáng kiến (Innitiative) của từng người và bộ phận để dựa vào đó tiến hành thực hiện, đo lường và quản lý việc thực thi Chiến lược của tổ chức.

3. Lợi ích

Thẻ điểm cân bằng đưa ra một phương pháp mới về diễn đạt Chiến lược và đo lường việc thực thi Chiến lược, mang lại nhiều lợi ích mà chưa có phương pháp nào  đạt được: Thiết lập được một hệ thống Thẻ điểm với các Mục tiêu, Chỉ tiêu phấn đấu cho mỗi bộ phận, mỗi người nhất quán và cân bằng với Chiến lược chung của tổ chức Xây dựng được cách thức thực hiện, đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc và đề suất Sáng kiến trong tương lai của các cấp độ để điều chỉnh hành động kịp  thời, thực thi thành công Chiến lược của tổ chức Diễn đạt Chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng  cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của tổ chức.

Từ đó  tăng cường chia sẻ thông tin và phối hợp hành động đạt mục tiêu chung bởi Thẻ điểm có tính thuyết phục cao, thúc đẩy tinh thần hợp tác, trao quyền thích hợp và điều chỉnh tức thì hành vi của nhân viên. Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng suất, quản lý theo phương pháp hoạch định ngân sách kiểu cũ, đó là: chu kỳ còn đo dài (chậm chân trong việc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai), phân bổ nguồn lực thiếu cân đối, chỉ theo kết quả ngắn hạn …

Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi Chiến lược – lý do chính của vấn nạn thất bại trong quản lý Chiến lược là: Rào cản Tầm nhìn, Rào cản con người, Rào cản nguồn lực và Rào cản quản lý.

Từ việc chấm điểm Thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời. Đồng  thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời, từ đó nâng cao năng suất một cách bền vững. Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Tối ưu hóa Giá trị yếu tố quản lý thuộc các quá trình nội bộ; Khai thác các Giá trị có thể từ khách hàng. Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính – một mục tiêu tối quan trọng của doanh nghiệp.

4. Triết lý

– “Cái gì đo lường được thì mới thực hiện được” và “Hãy đo lường những gì quan trọng”. – Mục tiêu và Thước đo mục tiêu là “Nam châm” và “Kim chỉ nam” cho hành động của mọi người hướng đến Sứ mệnh chung.

– Cách thức diễn đạt một Chiến lược phức tạp thành các mục tiêu, thước đo đơn giản cho mỗi người quyết định việc thực thi Chiến lược thành công.

– Hãy đo lường và phát triển phần tài sản vô hình đang có tỉ trọng ngày càng lớn được chiếm giữ bởi nhân viên, bộ máy quản lý và khách hàng của mình.

– “Hiệu suất cần được đo bởi chính những người tạo ra nó” thay vì chỉ được đo lường bởi người khác. – Mỗi người, mỗi việc đều có liên quan với nhau và với Chiến lược chung của tổ chức theo nguyên lý của Thuyết nhân quả. Đây là cơ sở để diễn giải một Chiến lược chung thành các mục tiêu riêng cho mỗi người.

5. Nguyên tắc áp dụng

Cần dựa trên 4 nền tảng có tính nguyên tắc như sau:

5.1. Quan hệ hiệu quả với nhân viên và với các bên liên quan (các đoàn thể, các nhà phân phối, những khách hàng chủ chốt).

5.2. Trao quyền cho nhân viên một cách thích hợp

5.3. Liên kết hệ thống Thẻ điểm với định hướng Chiến lược của tổ chức theo sơ đồ sau:

đào tạo nhân sự - thẻ điểm cân bằng - bsc

bsc đào tạo nhân sự - đánh giá nhân sự

6. Yêu cầu của phương pháp: gồm các yêu cầu như sau:

6.1 Phải có quyết tâm của lãnh đạo cao nhất Trong việc quyết tâm thực hiện, tạo môi trường thuận lợi, đáp ứng nguồn lực và điều chỉnh kịp thời để xây dựng thành công hệ thống Thẻ điểm

6.2 Phải có được 1 nền tảng Chiến lược vững chắc và 1 bộ máy tổ chức tương đối ổn định Cần có 1 nền tảng Chiến lược với sự liên kết có tính hệ thống giữa Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị cốt lõi, Chiến lược cùng với một bộ máy tổ chức tương đối vững chắc để thực thi Chiến lược và áp dụng thành công hệ thống Thẻ điểm.

6.3 Bản đồ Chiến lược và Thẻ điểm (Strategy Map & BSC) các cấp cần có tính hệ thống, diễn giải chính xác Chiến lược công ty thành Chiến lược của mỗi cấp độ trong tổ chức Cần diễn giải chính xác, thống nhất và được phân tầng theo mối quan hệ dọc và ngang từ hệ thống, quá trình và công việc ở các cấp độ trong tổ chức.

6.4 Phải xác định rõ các Viễn cảnh (Perspective) và trật tự của chúng trong Bản đồ Chiến lược và Thẻ điểm để đảm bảo việc diễn giải Chiến lược thành Hệ thống các Viễn cảnh và Mục tiêu.

Nên xác định Viễn cảnh với trật tự là: Tài chính (Finance); Khách hàng
(Customer); Quy trình nội bộ (Internal Business Processes); Học hỏi và phát triển (Learning & Growth).

Mỗi Viễn cảnh bao gồm nhiều Mục tiêu và cần đáp ứng được yêu cầu:
 Tài chính: Để thành công về tài chính, Tổ chức sẽ xuất hiện trước các cổ đông của
mình như thế nào?
 Khách hàng: Để đạt được Tầm nhìn của tổ chức, chúng ta sẽ xuất hiện trước các
khách hàng của mình như thế nào? Ai là khách hàng của ta? Tuyên bố Giá trị của
chúng ta là gì khi phục vụ những khách hàng đó?
 Quy trình nội bộ: Để thỏa mãn các khách hàng và cổ đông của tổ chức, chúng ta
phải xuất sắc hóa những quy trình nào?
 Học hỏi và phát triển: Để đạt được Tầm nhìn của tổ chức, chúng ta phải củng cố
năng lực của mình để thay đổi và phát triển như thế nào?

6.5 Các Mục tiêu trong Bản đồ Chiến lược các cấp phải là sự diễn giải trực tiếp,
có hệ thống và chính xác Chiến lược của tổ chức:

Các Mục tiêu phải đo lường được, trả lời được các câu hỏi của các Viễn cảnh, thể
hiện được tính cốt yếu, đặc sắc của riêng từng cấp độ để đóng góp tối ưu cho thực thi Chiến lược. Số lượng mục tiêu nên nhỏ hơn 15 cho mỗi Bản đồ Chiến lược và Thẻ điểm.

6.6 Thước đo cần đảm bảo SMART và có số lượng vừa đủ trong mỗi Thẻ điểm:
Thước đo cần SMART: Specific (Rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu); Measurable (Có thể
đo lường được); Attainable (Có thể đạt được); Realistic (Có tính hiện thực); Timely (Có thời gian rõ ràng) và với số lượng nhỏ hơn 25 cho mỗi Thẻ điểm

6.7 Các Chỉ tiêu phải thể hiện tính mạo hiểm, khả thi và được phê duyệt sau khi
đã được thảo luận kỹ lưỡng:
Một Mục tiêu cần một hay nhiều Thước đo. Mỗi Thước đo có 1 Chỉ tiêu để phấn đấu. Đo lường và đánh giá Mục tiêu thông qua đo lường đánh giá kết quả thực hiện các Chỉ tiêu.

6.8 Thực hiện Tiêu chuẩn hóa hệ thống Thẻ điểm
Cần thực hiện việc xây dựng, ban hành và áp dụng các tài liệu quy định về cách thức xây dựng, duy trì áp dụng và cải tiến hệ thống BSC để Quản lý Chiến lược của tổ chức.

6.9 Kết hợp việc Đo lường hiệu suất với Đánh giá, Hoạch định và Cải tiến năng suất: Cần Đo lường, Đánh giá, Hoạch định, Cải tiến hiệu suất bằng Phương pháp BSC để liên tục nâng cao Năng suất Chất lượng tổng hợp của tổ chức.

Cần ứng dụng Thẻ điểm để cải tiến chế độ đãi ngộ lao động (từ việc chấm điểm,
đánh giá kết quả thực hiện của từng thẻ điểm) và cách thức phân bổ nguồn lực một cách cân bằng sao cho đạt được thành công bền vững.

6.10 Đảm bảo tính thống nhất của hệ thống quản lý chung của doanh nghiệp:
Cần phải triển khai áp dụng phương pháp mới BSC theo cách thức sao cho nó có
thể tích hợp hoàn hảo nhất vào hệ thống quản lý chung đang tồn tại của tổ chức.

7. Cách thức áp dụng : gồm 10 bước như sau:
– Bước 1: Bước khởi đầu: để xác định tính cần thiết và quyết tâm áp dụng BSC.
– Bước 2: Tổ chức và nhân sự: để chuẩn bị công tác tổ chức, xây dựng một ban
triển khai và tổ dự án chuyên trách BSC; Đào tạo kỹ năng xây dựng và áp dụng BSC.
– Bước 3: Xây dựng dự án BSC: để xây dựng Chiến lược phát triển tổng thể
doanh nghiệp với bước đi khả thi là dự án BSC.
– Bước 4: Phát động chương trình BSC: để Truyền thông rộng rãi, hình thành văn
hóa “Just do it” và động viên toàn bộ tổ chức tham gia thực hiện thành công chương
trình BSC.
– Bước 5: Họach định Chiến lược: để ban hành chính thức các tài liệu Chiến lược
nền tảng của tổ chức.
– Bước 6: Thiết lập bản đồ Chiến lược các cấp: để Thiết lập bản đồ Chiến lược của
các cấp theo nguyên tắc từ trên xuống dưới bắt đầu từ Chiến lược của tổ chức.
– Bước 7: Thiết lập thẻ điểm cân bằng ở các cấp: để xây dựng Thẻ điểm cân bằng
ở các cấp phù hợp, nhất quán với bản đồ Chiến lược của cấp đó.
– Bước 8: Tiêu chuẩn hóa hệ thống BSC: để Xây dựng hệ thống tài liệu để thực
hiện BSC.
– Bước 9: Áp dụng hệ thống BSC: để hệ thống quản lý theo BSC được áp dụng
triệt để vào trong thực tế và từng bước mang lại hiệu suất thực sự trong quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức.
– Bước 10: Duy trì và cải tiến hệ thống BSC: để duy trì việc áp dụng, đánh giá sự thay đổi và liên tục cải tiến hệ thống đo lường hiệu suất.

8. Ví dụ minh họa thẻ điểm cá nhân 

bsc đàp tạo nhân sự - đánh giá nhân sự

9. Thông tin tham khảo

Khi nào cần áp dụng? Khi muốn diễn giải và thực thi Chiến lược hữu hiệu cho đến từng cá nhân, cải tiến việc đo lường hiệu suất, năng suất làm việc, cải tiến chế độ đãi ngộ và cách thức phân bổ nguồn lực hợp lý để phát triển bền vững

Khả năng thất bại gì? Cốt lõi của áp dụng BSC là thiết lập các thước đo cho các cấp và cá nhân nên không có thất bại gì đáng kể, ngoại trừ việc xây dựng hệ thống Thẻ điểm bị kéo dài, việc diễn giải Chiến lược thành Thẻ điểm các cấp chưa tốt, các thước  đo thiếu hiệu quả.

Nên tránh gì? Tránh việc lấy kết quả đo lường để xử phạt nhân viên.

Chi phí áp dụng? Có thể bao gồm phí Đào tạo (khoảng 15-20 triệu), Tư vấn áp
dụng (khoảng 50-60 triệu), Xây dựng phần mềm tính toán và theo dõi kết quả hiệu suất.

Thời gian thực hiện? Khoảng từ 3-6 tháng tùy năng lực của công ty.

Tài Liệu Nghề Nhân Sự – Free

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s